管理者有了新任务 但再也不能“管人”了

2018-09-06 09:39:57   作者:苏勇   来源:勇说管理

从管理员工行为变为了鼓励员工探索,打破层级、岗位和固定分工,给员工提供各种资源,为员工赋能。

互联网时代,企业管理也正在涌现诸多新模式,并呼唤着企业管理不断探索创新。这为中国企业的发展和中国管理学的发展都提供了巨大的空间。

第一,互联网时代的组织创新

马克斯·韦伯(Max Weber)提出的科层制结构,已经越来越不适应当今互联网时代组织管理特点,其所存在的组织庞大、决策集中、响应缓慢等问题,已经很难适应互联网时代对组织的要求,更难以适应当今新生代员工。

在工业化时代,科层制确实起到了这样的作用,消除了组织管理中一切非理性因素,但是,也把人和组织变得更加机械和刚性,以至于有可能使人的行为被异化。

互联网时代的人,员工更加注重身处组织中的感受,顾客更加注重消费过程中的体验。因此,互联网时代的组织,需要进行组织创新,其发展趋势集中表现在组织轻量化、结构扁平化、决策前线化、立场用户化、响应快速化。

第二,互联网时代的企业能力创新

互联网时代,企业要具备应变能力,除了以往经验的积累和继承,更要具有面向未来,预测和掌握未来趋势的能力。

这是因为,这个世界实在是变化太快了,任何一个组织如果不掌握未来趋势,就极有可能在某一个未知的时间节点衰败下来。

曾经雄踞世界第一的柯达公司,因为未能正确预测数码科技的迅速普及,虽然领先10年掌握了数码技术,但未能及时将其投入商用,以至于陷入破产境地。

因此,在互联网时代,要先做强,再做大。与此同时,互联网技术和思维也有助于企业克服传统组织容易产生的“大企业病”,即机构臃肿、层级过多、沟通不畅、响应缓慢等现象,促使企业的能力创新。

第三,打破企业的固定边界,构建价值共同体

在商业世界里,企业的意义究竟为何?经济学家科斯在1937年发表的《企业的性质》一文对此有所回应,他提出企业存在的意义,就是用一个组织的内部交易取代组织与外部的交易,以此来降低每一笔交易的成本,这不仅有利于企业自身的发展,同时也有利于社会发展。

但如今,互联网技术已经可以使每一个组织甚至每一个个人将价格发现成本降到几乎为零,信息日益趋于对称和透明,因此在一个屋顶下的交易,往往并不能降低交易费用,与此同时,不拘于组织内外部形式的价值链、产业链之间的协作其重要性日益突出。

此外,正在日益成熟的区块链技术,也有望使协作方之间的知识产权归属更加明确,从而使协作更具保障,增强协作各方的信心。在互联网时代,企业更注重构建价值共同体,以任务或项目为中心,快速聚合一批能够协同作战的组织或个人来完成任务。

当任务完成后,这种“柔性共同体”便解散或在新的目标下重新组建。因此,当今企业的优势更多则在于先于对手预测并满足客户需求,速度收益超过规模收益,轻资产、敏捷型企业会大行其道。

打破企业的固定边界,要求组织无论内外,都要建立强链接。内部形态必须是开放的、社区化的多元组织形态,外部同样表现为相互链接的价值共同体和生态圈。

第四,转变企业管理者职责,给员工充分赋能

互联网时代,企业竞争形态也正在发生极大变化,千军万马的大兵团作战将日益罕见,而由具备各项才能的特种兵出奇制胜会更多地成为竞争的主要形式。

因此,企业管理者的主要职责也开始出现变化,即从管理员工行为变为鼓励员工探索,打破层级、岗位和固定分工,给员工提供各种资源,为员工赋能,促其成长,促成创新。

所以,企业变“轻”,员工变“重”;企业变“小”,员工变“大”。用各种方式使员工快速成长为有高超技能的“特种兵”,从而助力企业提升竞争力,是互联网时代企业管理者的首要任务。

一个典型案例是美国3M公司。其组织管理体系准许员工跨部门成立工作小组,准许员工拿出工作时间的15%自由支配,去做和本职工作不相关的事情,为员工设立创新工作的氛围和平台。结果发现,3M公司的新产品很多就是内部员工在这15%自由时间里的价值创造。

美国《连线》杂志高级制作人、《长尾理论》一书作者克里斯·安德森就指出,“二十世纪的合作模式是企业模式,人们在同一个屋顶下为了某个大目标而工作。二十一世纪的合作模式就没有那么正式了,它更多是社群模式”。

在社群的宽松模式下,员工的创造性能够得到更好的发挥,而其创造将成为企业竞争力的重要来源,同时员工需求和心态也在发生极大变化。

随着企业固定边界被打破,互联网时代在为员工赋能原则指导下,企业对员工的认识也要有新的提升,一是“不求所在,但求所用”,各种形式的外包、众包都可以广泛采用;二是在企业内部,既推崇统一的企业价值观,同时也鼓励个性化发展;三是以各种形式充分调动员工积极性,真正做到企业与员工双赢。

第五,创建自驱动企业文化

互联网时代,针对大量有个性、有活力、有知识、有思想的年轻员工,企业文化的作用日益凸显。而在当今的企业组织中,更要注重创建自驱动企业文化,提升企业的自组织、自我纠错、自我更新能力。

华为的任正非就曾不断告诫员工:华为只有成长,没有成功。TCL的李东生借喻“鹰的重生”,来警示企业要不断自我否定,从而获得新的生命。海尔的“人单合一”,则借助物联网技术和市场力量,使每一个员工的工作行为都和市场无缝连接,使员工真正确立起市场意识,不是靠管理者来驱动,而是建立起自驱动的企业文化,从而全方位实施自我管理。而在自我驱动中,既要重视结果,又要关注过程。

阿里集团有一句管理土话,虽然不雅,但很形象:“没有过程的结果都是垃圾,没有结果的过程都是放屁”。一件事情,如果只有结果,而说不清导致结果的过程,那结果往往不可靠或者手段不正确;但如果过程说得头头是道,却产生不了好的结果,那就是空中楼阁一场空。

中国的企业如何紧跟时代步伐去发展,中国的管理学如何改变西方理论“一统天下”的局面,这有待于中国的管理学者去开拓、去创新。

(本文作者苏勇是复旦大学东方管理研究院院长、复旦大学管理学院企业管理系主任。)

 

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