同理心到底是什么?这个“最无力的名词”用来管公司最有力

2018-09-05 09:48:58   作者:洪杉   来源:红杉汇

自下而上的反馈过多,会拖慢企业的脚步;自上而下的独裁行为泛滥,会磨掉原有的企业文化。

有人认为同理心所代表的感情会使领导者显得心慈手软,不够严厉,但战略与设计工作室Sub Rosa的创始人兼首席执行官Michael Ventura否定了这种观念,他认为,偏见才拖累领导者的领导力,DNA中没有同理心的企业将会被困在象牙塔里。

在他的新书《应用同理心:领导者的新语言》(Applied Empathy: The New Language of Leadership)中,Ventura分享了与许多大品牌企业或初创公司一起合作时的收获,并阐述了同理心在商业中的运用能够帮助企业战胜竞争对手,赢得忠诚的客户,留住有创新精神的员工,实现由优秀到卓越的跨越。本文是对Ventura的采访重点摘要。


Q:您什么时候开始认为同理心是领导能力的一个重要元素?

Ventura:对我们来说,这种想法的出现是一个循序渐进的过程,而非灵光乍现。我们回顾过去五年自己所创造的工作价值,然后自问:工作取得成效的原因是什么?为什么我们的工作可以以这种方式赢得顾客。深入研究这些问题时,我们开始发现,这些不是说坐在一个房间里,关上门,自娱自乐就可以做到。我们需要走出办公楼,了解目标客户的思想,真正从他们的角度看问题,真正做到换位思考,站在他们的立场来看待这个世界。我们这样做了并且找到了那个点,这时,我们的工作效果就会得到迅速改善。我们每次专注一个点,然后围绕它进行实践,找到对应的方法。

Q:同理心在当今企业文化中的普遍程度有多高?

Ventura:我认为同理心正变得越来越重要,但问题在于,人们对它的本质有诸多误解。许多人听到同理心就会把它等同于体贴、友好或者富有同情心。那些经常都是同理心的“负面效果”,但本质上来讲,这些并不是同理心。

同理心是一个客观的逐步了解他人看法的过程,你会意识到自己的偏见,再尽力摒弃它们,并试图站在他人的角度看待问题。如果企业领导者(不仅仅是指C级别的高管)能够做到这些,那么他们就能与团队或客户建立起更为紧密的关系,最终得到的解决方案也就会更加全面。

Q:您在书中称同理心是一个“无力的词语”,为什么?

Ventura:我认为,由于刚刚我们谈到的那些误解,许多人对同理心的理解都自成一派,各不相同。我们先前一起合作过的一个客户是一家庞大的跨国制造企业,我们和他们C级别的高管一起坐下来,说:“我们从心底觉得,要想合作取得成功,同理心至关重要。”对方几乎要笑出声。我们不得不做进一步解释:“在诸位做出判断前,我们先谈一谈同理心的真正含义。”15分钟后,一位高管说:“我们一直在寻求这种东西,只是我先前并不知道它就是同理心。”

Q:您还谈到同理心是发展和创新的动力,这应该怎么看?

Ventura:比如创新,同理心首先会制造困难,然后才会使事情变得得心应手,因为它需要人们的巨大耐心和加倍付出。我们经常会在企业中看到这种现象:如果实现创新所需要的时间比较短,他们就努力创新。一旦创新的获利周期超过两个季度,他们就会重新评估。

为了创新,我们必须要不断投钱吗?我们必须要加大筹码,双倍下注吗?就像同理心一样,创新确实需要我们做好“双倍下注”的心理准备,不断地为之努力,因为创新会给我们带来回报。在创新朝着正确方向发展之前,我们可能需要时间将自己的思维模式转换为这种状态。

Q:您在书中写道,同理心有七个不同的层面:圣人、问询者、召集者、炼金术士、知己、寻求者、修炼者。您能向我们介绍几个吗?

Ventura:我们创造的这些原型是为了帮助人们借助不同的方式调动同理心,并收集信息。每个人可以寻找到各自对应的原型,比如我天生就偏向于召集者这个原型。召集者对应的行为和主持人类似。他们知道如何营造氛围,让每个人都能够舒舒服服地进行分享,这样,他们就能在这些人身上获得许多信息,并加深对他们的了解。

炼金术士对应的行为是实验创造和迅速失败。我的DNA就不是这种类型。谷歌创新实验室是我们多年的合作伙伴,它把自己设计成一个炼金术士的集合地。第一天他们就会告诉你:“我们不需要演示文稿或者PPT,不需要做讲演。我们希望你走进来,向我们展示你创造了哪些原型,它是如何失败的,你从中学到了什么,我们的下一步目标是什么。”

在与他们合作的过程中,我必须要调整心态,让自己体内炼金术士的角色重一些,召集者的角色轻一些。我们相信每个人都有七个角色,只是各个角色的份量轻重不同而已。设计这些原型的目的在于帮助我们尝试不同的角度,找到自己的优缺点,并做出相应的调整。

Q:初创企业是不是通常被划为炼金术士?

Ventura:是的,我认为确实如此。他们通常要确保自己正在某一领域进行创新。他们常常试图改变游戏规则或者颠覆人们的认知。但是有趣的是,早期的初创公司通常会有一种“委员会主导”的文化,因为它们有三四个联合创始人。这些人坐在一起,看法也一致,所以在公司早期,他们会真正地站在对方的角度看问题。

但随着公司规模的壮大,公司人数激增,可能12个月内就会由5人增长到50人,再到500人,这时仍然想要做到和三四个人时一样大家都站在对方的角度看问题就非常困难。

对于初创企业来说,自下而上的反馈过多会拖慢企业的脚步,自上而下的独裁行为泛滥或会磨掉原有的企业文化。所以,为了获得最佳的商业表现,企业需要认真考虑把这种换位思考的同理心控制在何种范围之内。

如果一个企业短时间内缺乏同理心,问题可能没那么大。但如果企业的DNA里就没有同理心,那么它最大的缺陷就是目光短浅,不切实际,就像被困在了象牙塔中一样。

书中的一个案例是关于宝丽来,在它的发展与全盛时期,胶片似乎会一直火爆下去。但创新在其他领域不断涌现,有人说:“我们应该关注一个叫‘数字’的东西。”但当时,胶片业务正势如破竹的宝丽来并没有动力去关注‘数字’。就这样,宝丽来走向了衰败。

Q:柯达也是如此吧?

Ventura:确实。柯达发明了第一台个人电脑,但后来却忙于复印机租赁的事宜,无暇关注个人电脑。

Q:您曾与Warby Parker(美国眼镜电商)进行过合作。您认为同理心在他们的运营中发挥了什么作用?

Ventura:在Warby Parker出现以前,选择眼镜可能和清理牙齿差不多,并非每个人都能得到很好的体验。Warby Parker的联合创始人尼尔·布卢门撒尔(Neil Blumenthal)给我们打电话说:“我们想要在眼镜行业做一件颠覆性的大事,我们想和你们坐下谈谈。”

合作早期,我们谈的是品牌在网络零售中的出场方式,因为他们当时的想法是永远不做实体。但最开始他们就说:“虽然我们认为这是前进的正确方向,但时机成熟时,我们也不能对实体店毫无准备。”

我们的早期工作是思考如何实现一种真正高效、无间隙的在线体验,并在不损失魅力的前提下,把它转化到实体环境中。做到这些需要同理心。我们需要了解消费者的心理,他们在实体店购物时,会缺乏询问的勇气。那么怎样才能使实体体验与在线体验获得同样的效果呢?去掉等待环节:不用等别人把眼镜从陈列箱中拿出来就可以试戴。顾客可以自己走进店里,拿出眼镜,戴上,照镜子,然后决定是否要购买。把实体店真正交给消费者。

Q:为了留住客户,企业需要为消费者提供最佳体验,现在,这一点至关重要。其实这些都可以归结到与消费者的关系上,对吗?

Ventura:没错。但许多企业倾向于把这些东西分割开来单独考虑,因为他们的企业构建方式常常也是如此。一个数字团队专攻数字体验,一个零售团队专攻零售体验。但消费者不会说:“我现在是一个数字消费者,下午离开大楼时是一个实体店消费者。”消费者就只是消费者,他们不会考虑这些。

我们错误地在自己的企业内立了一道墙,因为这样才有了等级划分、汇报结构、发展规划等等。但这并不能使整个企业同为一体,无法实现思想的碰撞,无法帮助达成那些最终能在成功中发挥关键作用的合作。

Q:利用同理心,企业可以从不同的角度看待自我吗?

Ventura:当然。我们一次又一次地见证同理心发挥作用,我们自己的团队受益良多。当你开始了解如何换位思考,如何增强同理心时,你就会开始发现,偏见可能会拖累自己的领导能力。如果你是因为不愿与他人进行深入谈话而常常不愿提出一些深刻的问题,如果你只想做决策,引导他人采取行动,那么你与同事之间的了解深度将会因此而受到限制。当我们以不同方式与那些存在问题的领导者进行合作时,他们会发现,学习如何与他人一同增强同理心也能帮助他们更了解自己。

我希望,在我们生活的世界中,以人为本的设计能够朝着同理心发展。利用同理心,一些世界一流的公司将消费者放到首位。如果一个企业真正聚焦于对消费者的了解和理解,那么它的股价会上涨、员工留存率等备受关注的关键指标都会上升。

近10年,我们生活的世界越来越突显它的生态系统特征,所有的事物都以一种更为动态和复杂的方式交错纠缠,相互依赖。我们认为,利用同理心这种思维方式,企业不仅可以考虑终端的消费者,还可以解决企业内部和外部很多迫在眉睫的问题。

 

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