一旦犯下这些错误 再好的战略也会失败

2018-08-02 09:16:14   作者:唐纳德·苏 等   来源:哈佛商业评论

关于战略制定的著作汗牛充栋,关于战略执行的却凤毛麟角。

自从20世纪80年代,迈克尔·波特的奠基之作问世以来,战略的清晰定义已广为人知。如今,关于战略制定的著作汗牛充栋,而关于战略执行的却是凤毛麟角。最近一次对全球400位CEO的调查发现,无论在亚洲还是欧美,卓越的战略执行力是公司高管面临的头号挑战,其排名超过了创新、地缘政治稳定性和总收入增长。

本文作者之一唐纳德·苏启动了一项关于战略执行的大规模研究,研究发现:管理者对于战略执行的几个普遍认识完全错误。我们在本文指出了战略执行的五大致命误区,并对其一一进行修正。希望管理者通过对5大误区的自查,找到自身问题的症结。

误区1:战略执行=战略一致性

在许多管理者看来,战略执行等同于战略一致性。这就是说,如果过程中出现了哪怕一个差错,就意味着公司每个层级在建立战略与行动联系的过程中都会出问题。尽管存在这一风险,但事实表明,大多数公司在战略一致性方面做得不错。如果大多数公司在战略一致性方面没有问题,那么为什么会觉得执行战略十分艰难呢?

研究所示,管理者们还是把战略执行和一致性混为一谈。尽管大多数公司的流程能有效自上而下纵向推行目标,但缺乏确保部门间交叉工作畅通无阻的利器。在调查中,当被直接问及跨部门协调的重要性时,他们都对此表示认可。但在被问及战略执行的最大挑战时,有30%的人提到了跨部门合作不利,仅次于战略一致性差(40%的人)。

管理者们还说,因其他部门支持不足造成业绩不佳的可能性,是本团队内失误造成不理想业绩可能性的3倍。调查中,超过80%的公司具有一个以上跨部门管理体系,但只有20%的管理者认为所有或大多数时间内这些体系行之有效。过半数的人希望协调跨部门工作的流程能更加有章可循,这一数字比认为应改善目标管理的人数多一倍。


误区2:执行=遵守计划

贝恩咨询公司定期追踪全球大公司管理工具的使用情况,该公司调查显示,战略规划向来高居管理工具榜首。在投入大量时间和精力进行战略规划和作出相应预算之后,高管将偏离规划视为缺乏纪律性,造成执行不利。遗憾的是,任何计划都赶不上变化,而变化可能成为达成战略目标的助力或阻力。我们定义的战略执行,是要在保持与其他部门工作协调的前提下,抓住能成为战略助力的机遇。

在多变市场中,资金、人力和管理精力的分配不可能一成不变,需要随时调整。除了避免“一次性”配置资源的陷阱外,管理者还应持续关注资金、人力资源和精力再分配后的流动情况。调查中80%的管理者表示,公司没能及时退出夕阳产业或放弃无望的新项目。

但也要给管理者提个醒:随机应变并不是在管理之路上心猿意马的借口。管理者应该按照公司战略对机遇进行筛选,否则将会把时间和精力浪费在周边项目上,反而让最有可能成功的核心项目缺乏必需的资源。灵活性对执行力固然重要,但前提是在战略范围内发挥作用。换言之,要在随机应变和战略一致性间求得平衡。


误区3:反复宣讲=理解领悟

很多高管认为,反复宣讲公司战略是成功之道。然而调查发现,通过宣讲,战略目标不仅没有被团队理解,而且相互之间常常缺乏关联,甚至与总体战略也毫不相关。参与调查的中层管理者中,只有55%的人说对了公司五大战略优先选项中的一项。对此高管通常感到震惊,为何公司员工对战略普遍缺乏理解。在高管看来,他们投入了大量时间以各种形式传达战略,比如不停发邮件、召开管理会议和全体讨论等,但为何如此频繁的沟通收效甚微?

部分原因在于,高管以传播数量(电子邮件数量或全体讨论次数)作为衡量标准,而非质量——关键领导者对所传达信息的理解程度。当被问及理解战略有何困难时,中层领导者提到公司优先选项和战略倡议数量过多的频率,是提到缺乏清晰交流的4倍。1/4的中层管理者都提到:高层频繁变换信息,只会使员工更困惑。

另一个原因是,高管在传达信息时掺杂了周边想法,从而冲淡了核心内容。比如,一家科技公司的高层在年度高管会议上传达公司战略和目标时,还传达了公司的21大优先事项,一系列核心能力,公司价值观和需要掌握的21个战略新术语。毫不意外,与会者完全搞不清孰轻孰重。


误区4:以业绩驱动执行

当调查影响聘用、奖励、升迁和解雇的因素时,我们发现大多数公司都会肯定绩效和给予适当奖励的作用。2/3参与者反馈,过往业绩是目前公司最普遍的员工晋升指标。1/3的管理者认为,在任何或大多数情况下,业绩还会影响私下或公开表彰、培训机会等非物质奖励。如果样本公司的绩效文化没有问题,那为什么战略执行力还是不足呢?

答案是,除了绩效之外,要想提高执行力,还应认可和奖励其他因素,比如灵活性、团队协作能力和进取心。灵活性意味着敢于尝试,很多管理者因为害怕失败而不敢尝试。新尝试免不了遭遇挫折,但直面尝试中的挑战能增加长期获胜的可能性。可惜鲜有企业文化支持坦诚探讨,来提高灵活度。

过于强调业绩也可能暗中损害执行力,其负面影响不容小觑。如果管理者认为完成业绩指标高于一切,他们对业绩的承诺往往趋于保守。在被问及给予新同事什么建议时,2/3的人说的是:承诺一定要量力而行;只有不到1/3的人说,目标应该“跳起来才能够得到”。

然而,很多企业文化中最紧迫的问题是:没有努力促成合作。合作对于执行力至关重要,但公司总是忽略这点。业绩固然重要,但如果取得业绩是以牺牲合作为代价,那么执行力就会受损。


误区5:执行自上而下

自上而下的执行,损害了公司长期的执行力。如果高层独揽所有重要决定权,会削弱中层的决策技巧、主动权和问责权。复杂的大公司中,有效的执行产生于各个层级的无数决定和行动,很多都会涉及到艰难的取舍。

离现场最近的管理者,往往能在第一时间作出回应,也是最适合作出艰难抉择的人。在结构复杂的大公司中,执行的好坏取决于我们定义为“分布式领导”的一群人。他们不仅包括重要业务和职能部门的中层领导,也包括关键岗位上的技术和领域专家。“分布式领导”每天的行动,尤其是如何处理艰难抉择、容忍何种行为,对企业文化的影响举足轻重。

分布式领导肩负协调跨部门工作的重任。如果不同部门各自为政,定然会产生冲突。高管可以通过理顺流程来促进跨部门合作;很多时候,还应该为团队协作做出表率。

高管如果仅凭改善战略一致性提高执行力,无形中便忽略了协调合作和在变化市场中保持灵活性。最糟的情况是,公司落入我们所说的“一致性陷阱”。当管理者发现执行不力时,便会使出各种手段提升战略一致性。这种自上而下、事无巨细的监管通常会恶化为微观管理,损害创新实践需要的灵活性和员工间的互动。最终结果是:一致性越强,结果越糟,公司陷入了恶性循环。

如果关于战略执行的普遍共识非常片面,甚至很危险,到底应如何看待战略执行呢?首先,领导者必须重新定义执行力。执行力意味着既要抓住符合战略的机会,又要保持与其他部门的合作。重构执行力,才能帮助管理者们找出执行力差的关键原因。只有全面了解执行力,管理者才能避免一致性陷阱等危险,聚焦于那些能将战略转化为成果的关键要素。

(本文作者唐纳德·苏是麻省理工学院斯隆管理学院高级讲师。丽贝卡·霍姆克斯是伦敦商学院管理发展中心研究员和伦敦经济学院研究员。查尔斯·苏是Charles Thames Strategy Partners公司联合创始人兼合伙人。)

 

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