402名全球大企业CEO调研:力不从心、愈发孤独

2018-04-20 09:46:05   作者:界面 刘怡君    来源:

2007年至2017年,全球超过1 3大企业先后由至少三名CEO执掌,每名CEO的任期平均仅为4年。

图片来源:视觉中国
近日,国际猎头机构Egon Zehnder(亿康先达)对全球11个经济体、402名现任CEO进行访谈后发现,新上任的CEO越来越容易感到力不从心且准备不足。

这些表现“怯懦”的CEO,却普遍来自优秀甚至财大气粗的知名企业,他们领导的公司,10%拥有超过200亿美元的收入,30%超过60亿美元,82%超过10亿美元。

这一现状的揭示与去年美国斯坦福大学对《财富》榜单上250家企业的的调查结果不谋而合——CEO的情绪压力已经在逼近临界点。


CEO愈发孤独,源于董事会日益失聪

2007年至2017年,全球超过1/3大企业先后由至少三名CEO执掌。在此期间,每名CEO的任期平均仅为4年。CEO们表示,自己从接到任命通知那天起就坐立难安。

Egon Zehnder负责CEO猎寻和培训的高管迪克·巴顿表示:“企业现在需要就社交媒体话题迅速‘站队’,随时可能卷入互联网论战”,让CEO职位的难度越来越大,如前不久遭遇信息泄露事件的扎克伯格。但是,不到1/3的受访CEO说,他们面临上述情况时会向董事会寻求帮助。

这看似奇怪,但其实CEO面临的巨大压力,主要就是源自企业内部各个利益相关方的交流不畅。董事会审视人才的视角通常聚焦于薪酬和业绩,对高管的发展和心理状态关注较少。只有在发生破坏性事件时(例如表现持续不佳、道德问题或健康问题),董事会才会再次活跃起来。

比如,2017年6月,优步(Uber)CEO兼创始人特拉维斯 · 卡兰尼克(Travis Kalanick),在Uber经历了一系列丑闻之后,终于被董事会踢出公司。但其实,在公司的违规运营和文化丑闻像火山一样爆发的几年中,董事会没有采取任何有效的干预措施,任由卡兰尼克推崇狼性企业文化不断发酵,直到Uber的估值面临缩水风险他们才出手相救。

实际上,如果CEO不能获得关键利益相关方的诚实反馈,他们很难取得成功。

在此次调查中,当被问到 “你从哪里获得最新思路的灵感”时,最受欢迎的回答是“与公司外的人交谈”(54%)。CEO的角色如此孤立,以至于他们几乎不知道该如何让自己进步。


没有继任计划,被“赶鸭子上架”

CEO的产生一般有两种渠道,一是内部提拔,二是外部聘请。日渐冷漠的董事会,是否会对自己一手提拔上来的“亲生”CEO会有所不同?

此次调查发现,超过53%的CEO都是通过内部晋升得来的职位。但是,他们的信心比空降兵们还要脆弱。

只有28%的内部CEO表示自己对该职位感到“做好了充分准备”,而外部人员则占38%。一方面,外聘人员一般拥有更多的CEO经验,而内部选手通常是第一次挂帅。另一方面,大量内部晋升的CEO表示,自己很难从普通管理者角色转变为监督前同事、创造追随者的角色。因此,外聘CEO可以更自然地依赖下属,而只有1/4的内部晋升CEO认为这是重要的,他们需要克服与前同事共事的不适,并最终对此事采取了回避态度。

一些CEO表示,希望自己在成为最高领导者之前就接受过“顶层训练”,但是很多大公司的继任都是一个突然而混乱的安排,而非精心策划、循循渐进的过程,曾经的雅虎就在其发展的20年间经历过8任CEO,临危受命者居多。44%的受访CEO表示,董事会对自己的任命是“计划之外”的,7%的CEO甚至表示,他们预计下一任CEO的处境不会更好。

杰夫·伊梅尔特(Jeffrey R. Immelt)经过GE董事会漫长的考察、竞逐,才从最初24名候选人中脱颖而出,成为GE历史上第9任CEO,现任CEO约翰·弗兰纳里(John Flannery)也经过了6年的考察才最终入主该职位。正是这套严格的遴选流程,让GE成立125年以来,只任命过10位CEO,每一位的平均任期为12.5年,保证每一阶段内企业战略的的稳定持续。


CEO不会因继任计划而兴奋

虽然大部分公司没有GE教科书般严密的CEO继任计划,但是在Egon Zehnder的调查中,大多数董事对此事的重要性心知肚明,只是他们都将这一职责寄托到现任CEO身上——他们认为即使CEO刚刚担任了角色,也应该积极寻找自己的继任者。虽然2/3的受访CEO表示自己正在制定一些继任计划,但只有32%的人已经有了明确的流程,11%表示目前没有实施任何的继任计划。

在短期的市值和绩效压力面前,CEO明显无法匀出精力帮助企业关注长期发展,更无暇顾及自己的替代者人选。他们正在将自己受到的冷遇传承下去,最终造成理想和现实的差距,势必将导致企业CEO信心不足的恶性循环。

Egon Zehnder认为,一个长期的CEO发展计划,对一家渴望基业长青的公司来说是必须的。除了关注经验和技能之外,内部候选人应该始终以外部人才为基准制定选拔标准,让其经历轮岗、培训并获得个人发展的支持。

一方面,董事会必须花更多的时间来研究继承,为即将卸任的CEO和即将上任者制定良好的过渡和入职计划,比如华为在董事会领导下实施轮值CEO制度,CEO的岗位由八名高管轮值出任,每人任职期为6个月。

另一方面,在位的最高领导者也需亲自参与到继任计划中来,并全情投入。GE传奇CEO杰克·韦尔奇(Jack Welch)在自传《赢》里曾这样描写自己对接班人工作的重视:“这不仅是我职业生涯中最重要的一件事,而且是我面临过最困难也是最痛苦的选择。整个过程几乎让我发疯,给我带来了无数个难眠之夜。”

当然,要做到这一点,董事会必须要与CEO改善关系,毕竟一个能够活下来且活得久的企业中,没有人是一座孤岛。

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